A3 – Um processo de gestão e aprendizado

Detalhes

Categoria: Artigos

Publicado em Quinta, 03 Março 2016 01:06

Escrito por Diogo Mendonça

Acessos: 4129

  

Dando continuidade ao tema “Lean Thinking”, apresentado semanas atrás, a proposta hoje é entender e detalhar um método para solução de problemas bastante conhecido e utilizado em empresas Lean: o A3.

 

A princípio, quando lemos “A3”, nos vêm à cabeça apenas aquele tamanho de papel (297mm x 420mm) geralmente usado para impressões de desenhos técnicos, plantas, entre outros. Porém, para uma empresa que utiliza a metodologia do “Lean Thinking”, o A3 é muito mais do que isso. Trata-se de um padrão para solução de problemas, propostas, planos e acompanhamentos. Dentro do Sistema Toyota de Produção, entende-se que todo e qualquer problema e/ou projeto deve ser possível de ser registrado em uma única folha de papel A3. Esta é dividida em algumas partes que detalham desde a concepção do problema/projeto, até as ações de solução/implementação, seus líderes e responsáveis.

 

Em geral, o A3 é subdivido nos seguintes itens:

• Título: define o problema
• Responsável / Data: Identifica quem é o “responsável” pelo problema e a data da última revisão
• Contexto: Estabelece o contexto do negócio e a importância do problema
• Condições Atuais: Descreve o que se sabe atualmente sobre o problema
• Objetivos / Metas: Identifica o resultado desejado
• Análise: Analisa a situação e as causas subjacentes que criaram a lacuna entre a situação atual e o resultado desejado.
• Contramedidas propostas: Propõe algumas ações corretivas ou contramedidas para abordar o problema, preencher a lacuna ou atingir um objetivo.
• Plano: Indica um plano de ação de quem fará o quê e quando para atingir o objetivo
• Acompanhamento: Cria um processo de revisão, acompanhamento e aprendizado e antecipa problemas remanescentes.

 

Conforme Jim Womack - presidente do Lean Enterprise Institute - no prefácio do livro “Gerenciando para o aprendizado”, mais do que um relatório ou ferramenta de gestão, o A3 é um processo. Mais ainda, é uma forma de pensar que modifica o gerenciamento rotineiro em aprendizado cumulativo para toda a organização. Assim, o A3 pode ser caracterizado em 4 grandes etapas.

 

1) Entenda a situação – Vá ao Gemba
“Dados são importantes, porém eu coloco maior ênfase nos fatos.” – Taiichi Ohno

 

Essa é a frase que define a primeira grande etapa do A3. Além de ter em mãos os dados do processo, é fundamental ir até o local onde o problema ocorre, acompanhar passo a passo, conversar com as pessoas.

 

“Um problema claramente definido é um problema quase resolvido”

 

2) Metas e análise – Encontrando a causa raiz
Após o entendimento total do problema, é chegado o momento de detalhá-lo a fim de determinar a sua causa raiz. Neste processo podemos utilizar diversas ferramentas, porém aqui iremos exemplificar através do método dos “5 porquês” representado na figura abaixo:

 

 

Assim, encontramos a causa raiz de nosso problema e é nela que vamos aplicar as contramedidas necessárias para solução do mesmo.

3) Contramedidas propostas – tomada de decisão baseada em múltiplas alternativas
Este é momento que serão tomadas as decisões para solução e/ou contenção do problema. Vamos iniciar com algumas definições sobre essas ações:

 

• Medida Temporária (Contenção): desvia ou bloqueia os impactos do problema existente por período determinado, atenuando consequências.
• Contramedida: ação sobre a causa raiz que deverá reduzir ou eliminar um problema consequente (a lacuna) e oferece real estabilidade à “situação padrão” ao longo do tempo.
• Solução: “a” resposta correta. Pressupõe algo definitivo, imutável. Poucos problemas poderiam ser “solucionados”, segundo este critério.

 

Assim, é necessário destacar diversas ações para a causa raiz e elaborar a Matriz de Contramedidas. Em seguida, esse conjunto de ações é avaliado por todo o grupo do projeto, de acordo com os seguintes critérios:

 

• Eficácia: capacidade que a ação tem de funcionar como uma maneira de eliminar a causa e resolver o problema.
• Viabilidade: capacidade que a ação tem de ser aplicada com recursos e esforços razoáveis.
• Impacto: capacidade que a ação tem de obter os resultados pretendidos impactando minimamente outras áreas.

 

Todas os critérios são avaliados por alto (A), médio (M) ou baixo (B). Após a conclusão dessas avaliações, teremos o conjunto de ações definidos para elaboração do plano, responsáveis e acompanhamento.

 

4) Plano e acompanhamento – autoridade baseada na puxada
O famoso PDCA (planejar, fazer, verificar, agir/ajustar/ação) funciona como o motor por trás do processo A3. Nesta etapa ele será a base das ações. As contramedidas destacadas na etapa anterior são reunidas e o plano é criado, definindo-se os responsáveis para cada ação. É importante destacar que este plano deve ter o acordo de todos os participantes do processo.

 

Com tudo definido, começa-se a execução das tarefas e se define a periodicidade das reuniões de acompanhamento. Caso seja necessário algum ajuste no plano inicial, o mesmo deverá ser feito durante essas reuniões.

 

Para concluir, devemos entender que esse não é o final do processo, mas sim o início de um projeto muito maior: o desenvolvimento de pensadores A3, da cultura “Lean Thinking”. Com essa metodologia implementada em sua empresa, o dia-a-dia e o ambiente de trabalho serão cada vez mais tranquilos e homogêneos, uma vez que todos estão em sintonia com o trabalho padronizado.

 

Encorajo a você a implementar essa metodologia em sua empresa, em sua casa, em sua vida...os resultados serão sempre surpreendentes.

 

Pense nisto!

Revisão Bibliográfica: Livro “Gerenciando para o aprendizado” – Jonh Shook – Lean Institute

 

 

Clique no botão abaixo para ser informado quando um novo artigo for publicado.

 

blog comments powered by Disqus

• < Ant
• Próx >